СТРАТЕГИЯ на 60 СЕКУНД Стратегия быстрого получения прибыли

Самые лучшие и честные брокеры бинарных опционов в 2020 году:
  • Бинариум
    Бинариум

    1 место! Лидер на рынке — самый честный брокер бинарных опционов!
    Идеально для новичков — предоставляется бесплатное онлайн-обучение и демо-счет!
    Получите бонус за регистрацию по ссылке:

Глава 2

Стратегическое управление предприятием

Получение прибыли и обеспечение устойчивой работы пред-приятия в течение длительного времени было бы невозможно без заранее продуманной, построенной на основании анализа рынка и собственных ресурсов предприятия стратегии. Под стратегией по­нимается доминирующая линия поведения, главное направление деятельности организации для достижения ее целей. В общем слу-чае, стратегия определяется с учетом специфики внешних и внут-ренних условий деятельности предприятия, взглядов руководства предприятия на пути развития организации в целом и пр. В литера-туре описан широкий набор стратегий развития организации, а так-же детально описывается роль маркетинга в стратегическом планировании, определяющего стратегические интересы и цели деятельности предприятия [5,6].

Стратегия развития предприятия предполагает разработку ком-плекса маркетинговых мероприятий, планирование производства с учетом имеющихся ресурсов и требований покупателей к ассорти-менту и качеству продукции, управление финансами, обеспечиваю-щее наиболее рациональное использование имеющихся финансовых средств. По существу стратегия есть набор правил для принятия ре-шений, которыми организация руководствуется в своей деятельно-сти [1]. В деловой игре «Никсдорф Дельта» разработка и последова-тельная реализация оригинальной, количественно обоснованной стратегии управления предприятием — непременное условие успеха участников.

Существуют общие стратегии развития предприятия, направ-ленные на достижение конкурентного преимущества:

дифференциация: разработка программы маркетинговых меро­приятий, отличающихся по своим характеристикам в лучшую от конкурентов сторону, что дает возможность стать лидером в от­расли по определенному продукту (продуктам), повышение каче­ства продукции, обеспечивающее повышенный спрос, развитие сферы услуг. Стратегия дифференциации приводит к повышению затрат и не всегда совместима с целью завоевания большой доли рынка, поскольку большинство покупателей, возможно, не склон­но платить большую цену даже за высококачественный товар.

лидерство по издержкам: достижение конкурентного преимуще­ства за счет более дешевого производства и сбыта продукции. Предприятие ориентируется на широкий рынок, производит това­ры в большом количестве, минимизируя затраты и предлагая низ­кие цены. Снижение производственных затрат обычно связано с эффектом накопления опыта. Необходим тщательный контроль постоянных затрат, инвестиции в производство, совершенствова­ние технологии, понижение издержек сбыта. Производитель дол­жен использовать каждую возможность получения преимуществ в издержках, не забывая при этом, что с точки зрения покупателей продукция должна оставаться приемлемой или сравнимой по ка­честву с продукцией конкурентов.

фокусирование (специализация): концентрация на одном сегменте рынка или группе покупателей, без стремления охватить весь ры­нок. Цель состоит в удовлетворении потребностей выбранного сегмента лучше, чем конкуренты Такая стратегия может опирать­ся как на дифференциацию, так и на лидерство по издержкам, но только в рамках отдельного сегмента, в котором предприятие до­бивается высокой доли рынка.

Эти общие стратегии фирмы были определены и детально опи­саны Майклом Портером [8, 9], который указал на существование двух путей достижения оптимального функционирования предпри­ятия: либо оно будет в своей отрасли производителем с самым низким уровнем себестоимости, либо дифференцирует свою продукцию в направлениях, которые ценятся покупателем, готовыми платить высо­кую цену. Предприятия может выбрать и применить эти стратегии на широком рынке или же сфокусировать свою деятельность на узком сегменте. Портер считает, что предприятие, не сделавшее выбор меж­ду стратегиями, и стремящееся добиться преимуществ как за счет дифференциации, так и за счет снижения издержек, может лидировать в отрасли только в случае чрезвычайно благоприятных обстоятельств или же если и все другие предприятия находятся в таком же положе­нии. С развитием отрасли и усилением конкурентной борьбы такие предприятия рискуют быть вытесненными с рынка.

В деловой игре «Никсдорф Дельта» предприятия-участники не покидают рынок, и конкурентная борьба не ослабевает. Предприятия, не получающие прибыли, продолжают, тем не менее, вносить свой вклад в формирование спроса, и их действия оказывают влия-ние на результат деятельности конкурентов.

При выборе общей стратегии фирмы (широкая или сфокусиро-ванная дифференциация, лидерство по издержкам в производстве и реализации одного или нескольких наименований продукции) руко-водство предприятия в деловой игре «Никсдорф Дельта» учитывает данные о состоянии и развитии рынков сбыта и продуктов, опреде-ляет основные направления деятельности по достижению и сохра-нению конкурентных преимуществ. Изменение внешних и внутрен-них условий деятельности предприятия в ходе игры требует посто­янного контроля за результатами всех видов деятельности, своевре-менного изменения краткосрочных функциональных(Функциональная стратегия относится к управлению функциональным на­правлением деятельности и является частью общей стратегии предприятия.) стратегий, обеспечивающих достижение главной цели — получения прибыли.

В исходной ситуации игры все предприятия имеют одинаковую долю рынка, цены на продукцию также одинаковы. Одинаковые стартовые условия обеспечивают всем конкурентам равные шансы в продвижении собственной продукции. С первых шагов самостоя­тельной деятельности участники стремятся занять долю рынка, обеспечивающую необходимый объем продаж и валовую прибыль. В соответствии с выбранной маркетинговой стратегией они опреде­ляют цены на продукцию каждого наименования на каждом из рын­ков, а также необходимые суммы маркетинговых затрат.

Выбор покупателя основывается преимущественно на цене. Снижение цены одной из фирм немедленно привлекает к ней поку­пателей и приводит к перераспределению долей рынка. В то же вре­мя общие объемы сбыта продукции в каждом периоде игры ограни­чены, поэтому общее снижение цен не приводит к немедленному значительному увеличению объема рынка для всех предприятий.

Более высокие затраты на сервис и исследования предполагают повышение цен, так как продукция более высокого качества привле­кает внимание покупателя в первую очередь. Следует учитывать также необходимость возврата вложенных в инструменты маркетин­га средств — возможность реализации достаточного количества това­ра по цене, обеспечивающей увеличение валовой прибыли.

Цены на продукцию в каждом периоде игры устанавливаются по отношению к средним по отрасли ценам как высокие, средние или низкие. Затраты на рекламу, сервис и исследования определяют­ся относительно среднего уровня затрат всех предприятий, с учетом оборота прошлого периода и временного влияния инструментов маркетинга на сбыт. Воздействие каждого инструмента маркетинга на сбыт определяется как высокое (В), среднее (С) или низкое (Н), если затраты на него относительно среднего уровня затрат для всех предприятий находятся в следующих пределах (таблица 13):

Таблица 13 Воздействие инструментов маркетинга на сбыт

Конкретизация и оценка маркетинговых стратегий и мероприятий

Маркетинговые стратегии конкретизируют базисные стратегии организации и ее СХЕ, рассмотренные в главе 2. Так, стратегия проникновения на рынок с новым товаром может быть конкретизирована с помощью матрицы «цена товара–затраты на продвижение» (рис. 15.6).

Стратегия быстрого получения прибыли (интенсивная стратегия) применяется в следующих случаях:

· большинство покупателей не осведомлены о товаре и требуется затратить значительные усилия наих информирование и создание положительного отношения к товару;

· покупатели, осведомленные о товаре, согласны платить высокую цену.

Стратегия медленного получения прибыли (стратегия медленного проникновения) применяется в следующих случаях:

· емкость рынка является незначительной;

· товар известен большинству покупателей;

· покупатели готовы платить высокую цену;

· конкуренция на рынке незначительна.

Стратегия быстрого (широкого) проникновения применяется в следующих случаях:

· большая емкость рынка;

· покупатели плохо осведомлены о товаре;

· для большинства покупателей высокая цена неприемлема;

· конкуренция на рынке велика;

· рост масштабов производства уменьшает себестоимость единицы продукции.

Стратегия медленного проникновения (пассивная стратегия) на рынок применяется в следующих случаях:

· большая емкость рынка;

· хорошая осведомленность покупателей о товаре;

· отказ покупателей от приобретения дорогого товара;

· конкуренция на рынке не является высокой.

Что касается стратегии ухода с рынка, то она также может осуществляться разными способами. При ликвидации бизнеса организация обычно придерживается следующих правил: ликвидация не должна нарушить деловых связей с партнерами по бизнесу; ликвидация не должна нанести удар по престижу организации; ликвидация должна сопровождаться максимально бесконфликтным решением проблемы трудоустройства увольняемого персонала; ликвидация не должна повлиять на психологический климат в среде персонала и понизить престиж руководства организации.

При постепенном сворачивании бизнеса ликвидируемое подразделение (организация) используется в качестве источника поступления финансовых ресурсов. Это обусловлено отказом от капиталовложений в модернизацию и постепенным снижением уровня финансирования текущих расходов.

Основная проблема постепенного сворачивания – недопущение утечки информации о свертывании бизнеса, так как распространение такой информации может привести к резкому падению спроса и другим отрицательным последствиям. Существуют также проблемы обеспечения заинтересованности управленческого персонала, поддержания деловой атмосферы среди персонала и т.п.

Базисные стратегии завоевания преимуществ в конкурентной борьбе для организации и ее СХЕ с маркетинговой точки зрения могут быть конкретизированы в следующих направлениях:

1. Следуя стратегии дифференциации, организация концентрирует свои усилия на создании продуктов и разработке маркетинговой программы, по своим характеристикам отличающихся в лучшую сторону от конкурентов, что дает организации возможность стать лидером в отрасли по определенной группе продуктов (придание продукту особых качеств, достижение высоких значений показателя качества и др.), и тем самым обеспечивающих повышенный спрос на рынке.

Придание продукту особых качеств означает прежде всего обеспечение его повышенного качества и специфических потребительских свойств в сравнении с продуктами конкурентов, например, обеспечение особо высокой надежности изделия в эксплуатации. Стратегия, ориентированная на создание имиджа фирмы–производителя «самой надежной продукции», применяется многими крупными компаниями.

Далее, лидерство может обеспечиваться путем выступления на рынке в качестве технического лидера благодаря запатентованным принципиальным изобретениям, лидерства в технологии и т.п. (такова, например, стратегия компании «Кока-кола»).

В ряде случаев лидирующее положение компании достигается за счет сбыта продукции в комплексе с сопутствующими услугами, которые не предоставляются в полной мере конкурирующими фирмами. Как показывают исследования, стратегия «комплексного сбыта» продукции вместе с услугами играет большую роль на ранних фазах жизненного цикла продукта, когда потребитель не накопил опыта в использовании нового изделия. Стратегия «комплексного сбыта» может применяться и на фазах зрелости и спада, если компании удастся утвердиться на рынке в качестве поставщика «всего комплекса услуг», связанных с данным продуктом, так что сам продукт может составлять лишь один из элементов в деятельности компании.

Наконец, важный аспект стратегии лидерства – соединение усилий по «реальному» выделению своей продукции в качестве особенной с обеспечением ее «узнаваемости» на рынке. При этом исключительность данного изделия ассоциируют либо с названием самой компании (машины «Мерседес» фирмы «Мерседес-Бенц»), либо с торговой маркой, специально разработанной для данной продукции (например, «Нэшнл» для аппаратуры фирмы «Матсушита»). В практике некоторых компаний, особенно тех, которые следуют стратегии сбыта продукции в комплексе с услугами, к марке продукта присоединяется определенный лозунг, характеризующий специфику сервиса компании. Например, компания «Катерпиллер трэктор» к аналогичной марке своей строительно-дорожной техники присоединяет (в рекламе) лозунг «Обслуживание запчастями в любой части света за 24 часа».

2. Стратегия обеспечения низких издержек заключается в достижении конкурентных преимуществ за счет более дешевого производства и сбыта продукции, например, за счет отказа от дорогостоящих сопутствующих услуг. Результатом такой политики может явиться увеличение рыночной доли, а не повышение прибыльности. Вместе с тем такая стратегия может быть весьма рискованной для организации, не обладающей достаточными финансовыми ресурсами, так как она может повлечь за собой временное уменьшение числа потребителей продукта и ценовую войну с конкурентами.

Далее, низкие издержки могут быть обеспечены за счет создания более дешевых для производства моделей продукции, использования более дешевых технологий. Например, фирма «Мазонит» впервые использовала древесно-стружечную плиту в качестве заменителя древесины.

3. Следуя стратегии фокусирования, организация концентрирует свои усилия на производстве продуктов, ориентированных на узкий круг потребителей. Так, фирма «Мерседес-Бенц» проводит стратегию узкой специализации, ориентируясь на покупателей дорогостоящих «престижных» автомобилей.

4. Расширение областей использования продукта осуществляется в первую очередь за счет выявления новых способов применения продукта, например, использования определенного вида пластмасс, разработанного для изготовления продукции производственно-технического назначения, для изготовления ряда потребительских товаров.

5. В ряде случаев конкурентные преимущества ищутся за счет использования стратегии стандартизации маркетинга (т.е. осуществления унифицированного комплекса маркетинговых мероприятий для нескольких рынков, в первую очередь международных).

Независимо от того, какой стратегии придерживается организация, она должна быстро адаптировать свои стратегии под быстро меняющиеся условия конкурентной борьбы. В зависимости от того, какую роль в выборе стратегий рыночной деятельности играет ориентация на конкурентов и на клиентов, организации бывают трех типов: фокусирующиеся на деятельности конкурентов, фокусирующиеся на клиентах и фокусирующиеся на рынке. Для организаций первого типа их действия прежде всего основаны на действиях и реакциях конкурентов. Такие организации тратят много времени, изучая действия конкурентов, их рыночную долю, пытаясь выработать стратегии противостояния им. Организации второго типа при разработке своих рыночных стратегий прежде всего ориентируются на запросы потребителей. Организации третьего типа при выборе рыночных стратегий пытаются соблюдать баланс, уделяя должное внимание как потребителям, так и конкурентам.

Важным вопросом является выбор параметра, на основе изменения которого осуществляется корректировка стратегии. С этой точки зрения, например, можно выделить такие конкретные стратегии маркетинговой деятельности, как:

1. Неадаптивная, т.е. не зависящая ни от времени, ни от политики конкурентов, когда, например, цена товара, затраты на рекламу и обслуживание каналов сбыта являются неизменными величинами. Вряд ли кто на практике придерживается данной стратегии.

2. Зависящая от времени.

Содержание такой стратегии можно выразить простейшими математическими зависимостями:

где Р – цена товара; 5 – некий денежный коэффициент (руб.); 15 – стоимость продукции плюс минимально приемлемая величина прибыли (руб.); i — характеристика продукта данного предприятия; t– время. (Коэффициенты здесь и ниже в подобных формулах носят условный характер.)

Видно, что в зависимости от времени цена меняется от 20 до 15 руб. Затраты на рекламу (А) характеризуются следующей зависимостью:

т.е. через определенные интервалы времени возрастают на 1%.

3. Адаптивная к поведению конкурентов:

где j характеристика фирмы-конкурента.

Эта стратегия означает в каждый последующий момент времени снижение цены на 5% и увеличение затрат на рекламу на 2% по сравнению с фирмой-конкурентом.

4. Реагирующая на объем продаж (рис. 15.7).

Из рис. 15.7 вытекает, что вначале определяется, имел ли место рост объема продаж (R > 1) за предшествующий интервал времени. Далее, в зависимости от того, был этот рост существенным (R ≥ 1,02) или нет (1 1,02 цена повышается на 3%, а затраты на рекламу и доведение продукта до потребителя остаются неизменными. Аналогичная логика рассуждений используется и для других ситуаций, характеризующих изменение объема продаж (рис. 15.7).

5. Реагирующая на величину прибыли и др.

Выбор той или иной стратегии маркетинга, а также методов ее реализации в существенной мере зависит от стадии жизненного цикла продукта. На рис. 15.8 приводятся в графическом виде усредненные данные, характеризующие возможный вариант изменения относительной эффективности использования отдельных инструментов комплекса маркетинга на разных стадиях жизненного цикла. (Эффективность определяется эластичностью, чувствительностью объема продаж к изменению затрат на отдельные инструменты комплекса маркетинга.)

Каждая кривая здесь является, по сути дела, производной, характеризующей рост объема продаж в зависимости от затрат на реализацию отдельных инструментов комплекса маркетинга (dx/dc). Чем горизонтальнее расположена кривая, тем эффективнее вложения в данный инструмент. На рис. 15.8 приведены данные по эластичности, средние для каждой стадии жизненного цикла; однако кривые условно помещены в начало каждой стадии жизненного цикла, Из него также вытекает, что эластичность отдельных инструментов падает по мере движения продукта по стадиям своего жизненного цикла (кривые все более отклоняются от горизонтали), что является одной из причин увеличивающихся трудностей по поддержанию спроса на конечных стадиях жизненного цикла. Поскольку изменения цены и объема продаж связаны обратной зависимостью, на рисунке используется показатель 1/Ц. Упаковка рассматривается как квази (мнимое) качество, поскольку совершенствование упаковки не улучшает потребительских свойств товара.

Как отмечалось выше, конкретизированные стратегии в ходе разработки маркетингового плана трансформируются в мероприятия по их реализации. Для выбора наиболее эффективных маркетинговых стратегий и (или) мероприятий используют различные методы. Их выбор во многом определяется типом конкретной маркетинговой задачи. В зависимости от степени определенности постановки проблем и условий их решения встречаются три типа задач:

1. Детерминированные. Это задачи, возникающие в ситуациях, когда считается, что каждая выбираемая стратегия приводит к единственному результату (цели).

2. Вероятностные (в условиях риска). Это задачи, возникающие в ситуациях, когда в ходе реализации каждой стратегии могут быть получены различные результаты, вероятности достижения которых известны или могут быть оценены.

3. Задачи в условиях неопределенности. Это задачи, возникающие в ситуациях, когда точно не известно, какие результаты могут быть получены при выборе той или иной стратегии из числа рассматриваемых, или вообще неизвестен полный набор возможных результатов и стратегий их достижения. Вероятности достижения тех или иных результатов также неизвестны.

Для решения задач первого типа используется широкий набор математических методов, например, математическое программирование. И хотя для решения проблем маркетинговой деятельности детерминированные задачи не являются типичными, поясним возможные подходы к их решению с помощью матрицы решений.

Допустим, что решается вопрос о выпуске швейных машин при различных предположениях о емкости рынка. Считаем, что основным критерием выбора стратегии выпуска является максимизация прибыли.

Как известно, расчетная прибыль (Пр ), которую может получить предприятие, выражается в виде

где Р – стоимость реализованной продукции;

3 – полные затраты предприятия, включающие себестоимость продукции, плату за фонды, затраты на маркетинг и другие платежи.

Допустим, что отпускная цена одной швейной машины равна 1 тыс. руб. Полные затраты в расчете на производство одной машины для простоты примера будем считать не зависящими от объема выпуска продукции и равными 0,5 тыс. руб. Таким образом, от каждой реализованной машины предприятие получает 0,5 тыс. руб. расчетной прибыли.

Планируя объем выпуска швейных машин, нужно не только исходить из производственных возможностей, но, прежде всего, учитывать емкость рынка. Возможные результаты осуществления различных вариантов плана в зависимости от прогнозных вариантов емкости рынка приведены в табл. 15.10.

Числа, стоящие в каждой клетке таблицы, показывают ожидаемую прибыль. Знак «минус» означает убытки. Видно, что каждому значению емкости рынка соответствует определенный вариант плана, обеспечивающий максимальную прибыль. Детерминированная задача предполагает, что нам точно известна емкость рынка. В соответствии с этой емкостью и выбирается плановая стратегия.

Прибыль при осуществлении различных вариантов плана выпуска, млн. руб.

Предположим, что нам точно не известно, какой будет емкость рынка, но известны вероятности ее различных значений, образующих полную группу взаимоисключающих событий:

где Р характеризует вероятности каждой из четырех возможных емкостей рынка.

В качестве критерия выбора лучшей стратегии для вероятностных задач наиболее часто применяется критерий, максимизирующий математическое ожидание (в данном примере – прибыли). Тогда эффективность (Э) каждого варианта определится как:

Видно, что в данной задаче следует выбрать третью стратегию.

Обычно данный критерий используется, когда рассматриваются повторяющиеся решения и когда одно неудачное решение не грозит катастрофическими последствиями.

Другим критерием, который может применяться при решении вероятностных задач, является математическое ожидание полезности. Поясним его применение на более простом примере определения численности сотрудников отдела сбыта в зависимости от емкости рынка (табл. 15.11).

Не нашли то, что искали? Воспользуйтесь поиском:

Лучшие изречения: Только сон приблежает студента к концу лекции. А чужой храп его отдаляет. 9216 — | 7812 — или читать все.

Лекции — экономические и маркетинговые исследования — файл ЛекцМаркИссл(т.1-3).doc

Доступные файлы (10):

Вопросы к зач ЭМИ.doc 31kb. 08.02.2005 08:39 скачать
ЛекцМаркИссл(т.1-3).doc 985kb. 09.04.2006 02:05 скачать
ЛекцМаркИссл(т.4-6).doc скачать
Литература ЭМИ.doc 28kb. 08.02.2005 08:41 скачать
Занятие 3.xls 29kb. 11.02.2005 21:12 скачать
МСК ЭМИ (03)тесты.doc 105kb. 07.04.2004 23:35 скачать
МУ ЕМД укр 2005.doc 607kb. 08.02.2005 08:36 скачать
МУ ЭМИ 2005 рус.doc 444kb. 11.02.2005 21:11 скачать
МУ ЭМИ (решение)1-6.doc 3205kb. 11.02.2005 21:19 скачать
ПрогМаркИссл.doc 120kb. 02.12.2003 19:13 скачать

ЛекцМаркИссл(т.1-3).doc

Тема 1.Роль экономических исследований в системе управления маркетингом.

    1. Выбор целевых рынков. Позиционирование продукта.
    2. Планирование маркетинга. Последовательность разработки плана маркетинга.
    3. Анализ хозяйственного портфеля. Виды стратегий маркетинговой деятельности
    4. Совершенствование организации управления отечественными предприятиями на принципах маркетинга.
    5. Цели, задачи и основные понятия маркетинговых исследований.
    6. Маркетинговая информационная система. Опыт организации маркетинговых исследований.
    1. Выбор целевых рынков. Позиционирование продукта.

В последние годы в связи с развитием в нашей стране рыночных отноше­ний, расширением возможностей внешнеэкономической деятельности зна­чительно возрос интерес к маркетингу как к концепции рыночного управ­ления.

После осознания руководством предприятия того, что в условиях рынка управлять предприятием на основе прежних принципов невозможно, начи­нается переориентация деятельности предприятия на использование кон­цепции маркетинга как философии и совокупности практических приемов управления предприятием в условиях рыночных отношений.

Предварительно решив ряд организационных вопросов по созданию под­разделения маркетинга, руководство предприятия начинает практическую деятельность в области маркетинга, начальной стадией которой является проведение маркетингового анализа.

Маркетинговый анализ предполагает определение и оценку рынков пред­приятия и внешней среды маркетинга с целью выявления привлекательных возможностей, обнаружения трудностей и слабых мест в работе предприя­тия. Эффективный маркетинговый анализ является необходимым условием разработки планов маркетинга, но он также выполняется в процессе их реализации и контроля. Информация, необходимая для маркетингового ана­лиза, собирается в результате проведения маркетинговых исследований, которым в основном и посвящена данная книга. Изучение целей, задач и методов маркетинговых исследований является предметом данной книги. Поставлена задача систематизировать и классифицировать направления и методы маркетинговых исследований, проиллюстрировать опыт их реализа­ции практическими примерами.

В рамках данного курса рассмотрены все важнейшие теоретико-методо­логические вопросы маркетинговых исследований, а также результаты их практической реализации.

Но, прежде чем заняться изучением маркетинговых исследований, необ­ходимо ознакомиться с основными понятиями маркетинга, чему посвяще­на первая тема. В ней показывается, что маркетинг используется не только производственными предприятиями, но также торговыми органи­зациями, организациями сферы услуг, отдельными лицами, на уровне ре­гионов и страны в целом. Из этого следует вывод, что маркетинг не явля­ется некоей универсальной, унифицированной концепцией; направления и методы ее реализации требуют адаптации к типу организации, условиям и возможностям ее применения. Маркетинг часто называют концепцией ры­ночного управления, в основе которой — стремление достичь согласованности между потенциалом проду­цента и потребностями в выпускаемой им продукции. Принимая те или иные решения, руководство компа­нии испытывает воздействие большого числа факторов. И дело даже не в количестве, а скорее, в трудно предсказуемости большинства из них: поведение конку­рентов, например, часто выходит за рамки традици­онных схем. Ситуация усложняется тем, что система управления маркетингом функционирует в реальном масштабе времени. К тому же в большей части воз­вращение «к исходным позициям» либо невозможно, либо сопряжено со значительными затратами в связи с обязательствами и сопровождающей их ответствен­ностью перед покупателями, поставщиками, торговы­ми уполномоченными, банками.

Таким образом, разработка и принятие решений в маркетинге сопровождается использованием приемов, учитывающих условия неопределенности бизнеса, и рассчитано на риск. Разумеется, в ряде случаев риск можно уменьшить, прибегая к помощи страхования или заключая соответствующие соглашения: в миро­вой торговле существует практика создания консор­циумов — временных союзов юридически независи­мых фирм для совместной борьбы за получение зака­зов, их совместное использование и повышение тем са­мым собственной конкурентоспособности. Однако зна­чительно большего эффекта можно достичь, оказывая превентивное влияние на факторы, под воздействием которых складывается обстановка, связанная с риском.

Вопросы разработки комплекса маркетинга подробно изучены в рамках дисциплины «Маркетинг». Нас, прежде всего, интересует, для каких конкретных направлений маркетинговой деятельности предприятия предусмотрен сбор и анализ информации о внешней среды — сегментирование рынка, позициониование предприятия, анализ хозяйственного портфеля, выбор стратегии маркетинга.

Сегменты, полученные в результате успешной сегментации, должны быть:

1. Определенными, то есть иметь четкий набор потребностей и реа­гировать схожим образом на предлагаемый продукт.

2. Достаточно существенными по размеру, чтобы оправдать допол­нительные затраты на «подгонку» маркетинговых стратегий под требо­вания данного сегмента.

3. Доступными для эффективной маркетинговой деятельности.

4. Количественно измеряемыми.

5. Используемыми в течение достаточно длительного периода времени.

Если выделенные сегменты не удовлетворяют требованиям однотип­ности реакции потребителей или другим требованиям, предъявляемым к рыночным сегментам, то следует продолжить процесс сегментации, используя другие признаки. Таким образом, процесс сегментация но­сит итеративный характер.

Следующим шагом после выявления рыночных сегментов является оп­ределение степени их привлекательности и выбор целевых рынков и мар­кетинговых стратегий по отношению к ним. Осуществляется оценка при­влекательности каждого рыночного сегмента и выбор одного или несколь­ких сегментов для освоения. При оценке степени привлекательности раз­личных рыночных сегментов, удовлетворяющих требованиям к их успеш­ной сегментации, учитываются следующие три главных фактора: размер сегмента и скорость его изменения (роста, уменьшения); структурная при­влекательность сегмента; цели и ресурсы организации, осваивающей сег­мент. Структурная привлекательность рыночного сегмента определяется уровнем конкуренции, возможностью замены продукта на принципиаль­но новый продукт, удовлетворяющий те же потребности, силой пози­ций покупателей и силой позиций поставщиков комплектующих и ресур­сов по отношению к рассматриваемой организации, конкурентоспособ­ностью рассматриваемых продуктов на этих сегментах.

Даже если рыночный сегмент характеризуется нужными размерами и скоростью роста и обладает достаточной структурной привлекательнос­тью, необходимо принимать в расчет цели и ресурсы организации. Воз­можно несовпадение целей долгосрочного развития организации с те­кущими целями ее деятельности на конкретном рыночном сегменте. Возможна нехватка ресурсов для обеспечения преимуществ в конкурент­ной борьбе.

Далее организация должна решить, какие из проанализированных рыночных сегментов она должна выбрать и рассматривать в качестве целевых рынков.

Здесь существуют следующие варианты:

1. Сконцентрировать усилия, направленные на реализацию одного продукта на одном рыночном сегменте.

2. Предложить один продукт всем рыночным сегментам (продуктовая специализация).

3. Предложить все продукты одному рынку (рыночная специализа­ция).

4. Для некоторых выбранных рыночных сегментов предложить раз­личные продукты (селективная специализация).

5. Не учитывать результаты сегментации и поставлять на весь рынок все выпускаемые продукты. Такая стратегия, прежде всего, используется в случае, если не удалось выявить рыночные сегменты с различным профилем реакции потребителей, и/или сегменты, рассмотренные по отдельности, малочисленны и не представляют интереса для коммерческого освоения. На выбранных целевых рынках могут использоваться следующие подходы к их освоению: недифференцированный маркетинг, диффе­ренцированный маркетинг и концентрированный маркетинг.

^ Недифференцированный маркетинг — такое направление деятельности на рынке, при которой организация игнорирует различия между раз­ными рыночными сегментами и выходит на весь рынок с одним про­дуктом. Организация скорее фокусирует свое внимание на том, что является общим в потребностях потребителей, нежели на том, чем они отличаются друг от друга. Используются массовые системы товародви­жения и массовые рекламные кампании. Таким образом, достигается экономия затрат. Примером является маркетинг компании «Кока-кола» на начальном этапе ее развития, когда всем потребителям предлагался только один напиток в бутылке одного размера.

^ Дифференцированный маркетинг — направление деятельности на рын­ке, при которой организация решает действовать на нескольких сег­ментах со специально для них разработанными продуктами. Предлагая разнообразные продукты и комплекс маркетинга, организация рассчи­тывает достигнуть большего объема продаж и завоевать более сильную позицию на каждом рыночном сегменте, чем конкуренты.

^ Концентрированный маркетинг — направление деятельности на рын­ке, при которой организация имеет большую рыночную долю на од­ном или нескольких субрынках (рыночных нишах) в противовес со­средоточению усилий на небольшой доле большого рынка. Привлекате­лен для организаций с ограниченными ресурсами, для малого бизнеса. При этом требуются глубокое знание узких рыночных сегментов и высокая репутация продукта организации на этих сегментах.

При оценке и выборе рыночных сегментов в случае, когда предполага­ется осваивать параллельно несколько сегментов, необходимо постараться уменьшить суммарные затраты за счет возможного увеличения объема выпуска продукции, совмещения операций по хранению и транспорти­ровке продукции, проведения скоординированных рекламных кампаний и т.п.

Следующий шаг определения направлений рыночной ориентации в деятельности организации заключается в определении позиции про­дукта на отдельных рыночных сегментах. Позиция продукта — это мне­ние определенной группы потребителей, целевых рыночных сегмен­тов, относительно важнейших характеристик продукта. Она характери­зует место, занимаемое конкретным продуктом в умах потребителей по отношению к продукту конкурентов. Позиционирование направлено на выделение достоинства уже существующего продукта, на закрепле­ние его в сознании потребителей. Продукт должен восприниматься определенной группой целевых потребителей как имеющий четкий имидж, отличающий его от продуктов конкурентов.

Безусловно, надо также учитывать тот факт, что на позицию про­дукта влияет репутация и имидж компании в целом.

Позиционирование продукта, таким образом, заключается в том, чтобы, исходя из оценок потребителей позиции на рынке определен­ного продукта, осуществить выбор таких параметров продукта и эле­ментов комплекса маркетинга, которые с точки зрения целевых потре­бителей обеспечат продукту конкурентные преимущества.

Конкурентное преимущество — преимущество над конкурентами, полученное путем предоставления потребителям больших благ, или за счет реализации более дешевой продукции, или за счет предложения высококачественных продуктов с набором необходимых услуг, но по оправданно более высоким ценам.

При позиционировании продуктов используют такие их характерис­тики, которые являются важными для потребителей и на которые они ори­ентируются, осуществляя свой выбор. Так, цена является определяющим фактором при покупке многих видов продуктов питания, уровень услуг — при выборе банка, качество и надежность — при выборе компьютера.

При определении позиции продукта на рынке часто используют ме­тод построения карт позиционирования в виде двумерной матрицы, на поле которой представлены продукты конкурирующих фирм.

Выделяют продуктовую дифференциацию, сервисную дифференци­ацию, дифференциацию персонала, дифференциацию имиджа.

^ Продуктовая дифференциация — предложение продуктов с характе­ристиками и/или дизайном, лучшими, чем у конкурентов. Для стан­дартизованных продуктов (куры, нефтепродукты, металл) практичес­ки невозможно проводить продуктовую дифференциацию. Для сильно дифференцированных продуктов (автомобили, бытовая техника) сле­дование данной рыночной политике является обычным явлением.

^ Сервисная дифференциация — предложение услуг (скорость и надеж­ность поставок, установка, послепродажное обслуживание, обучение клиентов, консультирование), сопутствующих продукту и по своему уровню выше услуг конкурентов.

^ Дифференциация персонала — наем и тренировка персонала, кото­рый осуществляет свои функции более эффективно, чем персонал кон­курентов. Хорошо обученный персонал должен удовлетворять следую­щим требованиям: компетентность, дружелюбие, вызывать доверие, на­дежность, ответственность и коммуникабельность.

^ Дифференциация имиджа — создание имиджа, образа организации и/или ее продуктов, отличающих их в лучшую сторону от конкурентов и/или их продуктов.

В зависимости от особенностей конкретных продуктов и возможно­стей организации она может реализовать одновременно от одного до нескольких направлений дифференциации.

Решение проблем позиционирования позволяет решать проблемы по отдельным элементам комплекса маркетинга, доводить их до уровня тактических деталей. Например, фирма, которая позиционировала свой продукт как товар высокого качества, действительно должна произво­дить товары высокого качества, продавать их по высоким ценам, пользоваться услугами высококлассных дилеров и рекламировать товар в пре­стижных журналах.

Подытоживая сказанное, можно предложить следующую последова­тельность шагов при проведении сегментации и позиционирования про­дуктов:

1. Проведите сегментацию конкретного рынка.

2. Определите, какие сегменты целесообразно рассматривать в каче­стве целевых.

3. Выявите, какие требования целевые потребители предъявляют к продукту, и чем они руководствуются, осуществляя свой выбор.

4. Разработайте продукт (продукты), который в максимальной сте­пени удовлетворяет этим запросам и ожиданиям.

5. Оцените позиции конкурирующих продуктов на выбранных ры­ночных сегментах, глядя на них глазами целевых потребителей.

6. Выберите стратегии, которые дифференцируют продукт (продук­ты) от продуктов конкурентов и соответствуют ожиданиям целевых потребителей.

7. Полностью разработайте комплекс маркетинга в соответствии с результатами позиционирования и выбранными стратегиями диффе­ренциации.

8. Оцените возможный объем продаж выбранных продуктов на це­левых рынках.

Результаты данных исследований используются при планировании маркетинга.

    1. Планирование маркетинга. Последовательность разработки плана маркетинга.

Планирование — процесс определения целей, стратегий, а также мероприятий по их достижению за определенный период времени ис­ходя из предположений о будущих вероятных условиях выполнения плана.

Планирование маркетинга в разных компаниях осуществляется по-раз­ному. Это касается содержания плана, длительности горизонта планирова­ния, последовательности разработки, организации планирования. Так, ди­апазон содержания плана маркетинга для различных компаний различен: иногда он лишь немного шире плана деятельности отдела сбыта: на другом полюсе — план маркетинга, основанный на широчайшем рассмотрении стратегии бизнеса, что выливается в разработку интегрального плана, ох­ватывающего все рынки и продукты. Отдельные организации, особенно малые предприятия, могут не иметь плана маркетинга как цельного доку­мента, включающего несколько видов планов маркетинга. Единственным плановым документом для таких организаций может быть бизнес-план, составленный или для организации в целом, или для отдельных направле­ний ее развития. В этом плане дается информация о рыночных сегментах и их емкости, рыночной доле; приводится характеристика потребителей и конкурентов, описываются барьеры проникновения на рынок; формули­руются стратегии маркетинга; даются прогнозные оценки объемов сбыта на несколько лет с разбивкой по годам.

В общем случае можно говорить о разработке стратегических, как правило, долгосрочных планов и тактических (текущих), как правило, годовых и более детальных планов маркетинга. Для многих компаний, имеющих развитую систему планирования, отдельно разрабатываются стратегический и долгосрочный планы маркетинга. Имеется в виду, что стратегический план маркетинга направлен на решение, без детальной проработки, стратегических задач маркетинговой деятельности, глав­ным образом применительно к отдельным стратегическим хозяйствен­ным единицам (СХЕ). Для подразделений СХЕ он не разрабатывается. В то же время долгосрочный план детализирует задачи стратегического плана, которые доводятся до подразделений СХЕ, и является основой разработки текущих планов маркетинга. Горизонты стратегического и долгосрочного планов могут как совпадать, так и не совпадать.

Стратегический (долгосрочный) план маркетинга, разрабатываемый на несколько лет, описывает главные факторы и силы, которые на протяжении нескольких лет, как ожидается, будут воздействовать на организацию, а также содержит долгосрочные цели и главные марке­тинговые стратегии с указанием ресурсов, необходимых для их реали­зации. Долгосрочный план обычно пересматривается и уточняется (еже­годно и чаще), на его основе разрабатывается годовой план, который детализирован в гораздо большей степени.

Годовой план маркетинга описывает текущую маркетинговую ситу­ацию, цели маркетинговой деятельности, маркетинговые стратегии на текущий год. В его состав также включаются: программа действий (опе­ративно-календарный план), бюджет маркетинга, контрольные мероп­риятия, которые будут кратко охарактеризованы ниже.

План маркетинга разрабатывается для каждой СХЕ организации и охватывает планы для отдельных продуктовых линий, отдельных видов продуктов и отдельных рынков. Планы маркетинга обычно состоят из следующих разделов: аннотация для руководства, текущая маркетинго­вая ситуация, опасности и возможности, цели маркетинга, стратегии маркетинга, программы действий, бюджет маркетинга и контроль.

Аннотация для руководства — начальный раздел плана маркетинга, в котором представлена краткая аннотация главных целей и рекоменда­ций, включенных в план. Данный раздел помогает руководству быстро понять основную направленность плана. За ним обычно следует оглав­ление плана.

Текущая маркетинговая ситуация — раздел плана маркетинга, кото­рый описывает целевой рынок и положение организации на нем. Вклю­чает следующие подразделы: описание рынка (до уровня главных ры­ночных сегментов), обзор продуктов (объем продаж, цены, уровень прибыльности), конкуренция (по главным конкурентам содержится ин­формация относительно их стратегий в области продуктов, рыночной доли, цен, распределения и продвижения), распределение (тенденции изменения сбыта и развитие главных каналов распределения).

Опасности и возможности — раздел плана маркетинга, в котором указываются главные опасности и возможности, с которыми продукт может столкнуться на рынке. Оценивается потенциальный вред каждой опасности, т.е. осложнения, возникающего в связи с неблагоприятны­ми тенденциями и событиями, которые при отсутствии целенаправ­ленных маркетинговых усилий могут привести к подрыву живучести продукта или даже к его гибели. Каждая возможность, т.е. привлека­тельное направление маркетинговых усилий, на котором организация может получить преимущества над конкурентами, должна быть оцене­на с точки зрения ее перспективности и возможности успешной дея­тельности в данном направлении.

Делаются предположения о наиболее вероятной ситуации, на кото­рую ориентирован разрабатываемый план.

Маркетинговые цели характеризуют целевую направленность плана и первоначально формулируют желаемые результаты деятельности на кон­кретных рынках. Цели в области продуктовой политики, ценообразо­вания, доведения продуктов до потребителей, рекламы и т.п. появля­ются в результате проработки исходных маркетинговых целей относи­тельно отдельных элементов комплекса маркетинга.

Маркетинговые стратегии — главное направление маркетинговой де­ятельности, следуя которому СХЕ организации стремится достигнуть своих маркетинговых целей. Маркетинговая стратегия включает конк­ретные стратегии деятельности на целевых рынках, используемый ком­плекс маркетинга и затраты на маркетинг. В стратегиях, разработанных для каждого рыночного сегмента, должны быть рассмотрены новые и выпускаемые продукты, цены, продвижение продуктов, доведение про­дукта до потребителей, должно быть указано, как стратегия реагирует на опасности и возможности рынка.

Программа действий (оперативно-календарный план), иногда назы­ваемая просто программой, — детальная программа, в которой показа­но, что должно быть сделано, кто и когда должен выполнять принятые задания, сколько это будет стоить, какие решения и действия должны быть скоординированы в целях выполнения плана маркетинга.

Обычно в программе кратко охарактеризованы также цели, на до­стижение которых направлены мероприятия программы. Другими сло­вами, программа — это совокупность мероприятий, которые должны осуществить маркетинговые и другие службы организации, чтобы с помощью выбранных стратегий можно было достичь цели маркетинго­вого плана. (Однако при планировании маркетинга применяются и спе­циальные целевые программы, направленные на решение особо важ­ных проблем маркетинга [16]).

Бюджет маркетинга — раздел плана маркетинга, отражающий про­ектируемые величины доходов, затрат и прибыли. Величина дохода обосновывается с точки зрения прогнозных значений объема про­даж и цен. Затраты определяются как сумма издержек производства, товародвижения и маркетинга, последние в данном бюджете расписываются детально.

Контроль характеризует процедуры и методы контроля, которые не­обходимо осуществить для оценки уровня успешности выполнения плана.

Все указанные выше разделы характеризуют как стратегические, так и тактические планы. Главное в данном направлении отличие содержа­ния разделов планов маркетинга разного вида заключается в степени детальности их проработки.

При планировании маркетинга, как и при планировании в целом, могут быть использованы три подхода: планирование «сверху вниз», планирование «снизу вверх» и планирование «цели вниз — план вверх».

В первом случае высшее руководство организации устанавливает цели и разрабатывает планы для всех подразделений организации. Во втором случае различные подразделения организации вырабатывают собственные цели и планы, которые направляются высшему руководству для утверждения. В третьем случае руководство организации, исходя из ее возможностей, раз­рабатывает цели деятельности организации; планы, разработанные в под­разделениях организации, направлены на достижение этих целей; эти пла­ны утверждаются высшим руководством организации. В большинстве слу­чаев используется третий подход, когда разработке плана маркетинга пред­шествует разработка плана деятельности организации в целом.

В основу разработки стратегического плана ложится анализ перспек­тив развития организации при определенных предположениях об из­менении внешней среды, в которой она функционирует. Важнейшим элементом этого анализа является определение позиций организации в конкурентной борьбе за рынки сбыта своей продукции. На основе та­кого анализа формируются цели развития организации, формируются СХЕ и выбираются стратегии их достижения.

Если долгосрочный и годовой планы организации имеют дело с пла­нированием выбранных направлений развития организации, то в рам­ках стратегического планирования решаются вопросы о том, какие новые направления следует развивать, а какие из существующих — ликвиди­ровать. Стратегическое планирование направлено на адаптацию деятель­ности организации к постоянно меняющимся условиям внешней среды и на извлечение выгод из новых возможностей.

Процесс планирования в компании начинается с определения ис­ходных целей ее развития и деятельности, в основу разработки кото­рых многие компании кладут цели-миссии.

По сути, цели-миссии, или главные стратегические цели, — это видение того, что из себя должна представлять компания или за что она должна бороться. Цели-миссии должны подчеркивать социальную значимость компании и служить средством консолидации и мотивации персонала компании.

Исходные цели пропускают через тройной фильтр: доступные ресурсы в стране и за границей, окружающая среда, а также внутренние возможно­сти и результаты деятельности компании. Последние два фильтра по суще­ству представляют собой ситуационный анализ. Результаты ситуационного анализа часто суммируются в разделе плана маркетинга под названием «SWOT-анализ» (первые буквы английских слов: strengths — сильные сто­роны, weaknesses — слабые стороны, opportunities — возможности и threats — опасности —). В результате ситуационного анализа также включа­ются предположения о будущих условиях деятельности организации, а кроме того, прогнозные оценки ожидаемого спроса на потенциальных рынках на период действия плана маркетинга. На основе этих предположений и оценок в последующих разделах плана маркетинга устанавливаются цели маркетинговой деятельности, выбираются стратегии и разрабатыва­ются программы маркетинга.

Разработка стратегического плана в штаб-квартире организации за­канчивается формированием хозяйственного портфеля, на основе которого в подразделениях организации осуществляется разра­ботка функциональных стратегий.

Функциональные стратегии разрабатываются в рамках функциональ­ных подразделений отдельных СХЕ организации. Каждое функциональное подразделение (маркетинга, финансов, производства, снабжения и др.) исходя из стратегического плана организации разрабатывает стра­тегические планы своей деятельности.

Рассмотрим разработку плана маркетинга.

Исходя из целей и стратегий развития компании осуществляется анализ маркетинговой деятельности за предшествующий плановый период.

Следующий шаг в разработке плана маркетинга — формулирование предположений относительно некоторых внешних факторов, которые могут воздействовать на деятельность организации, например относи­тельно деятельности конкурентов.

Следующий этап планирования маркетинга — постановка маркетин­говых целей. Маркетинговые цели в основном касаются только двух аспектов — продуктов и рынков: какие продукты вы хотите продать и на каких рынках? Цели в области ценообразования, доведения продук­тов до потребителя, рекламы и т.п. являются целями более низкого уровня. Маркетинговые стратегии являются способами и средствами дости­жения маркетинговых целей и охватывают четыре элемента комплекса маркетинга.

Далее осуществляется детальная проработка выбранных стратегий в направлении формулирования плановых мероприятий.

На следующем этапе планирования разрабатываются оперативные планы (планы действий, маркетинговые программы) на год и более короткие сроки.

На завершающем этапе планирования разрабатывается бюджет мар­кетинга.

Годовой план утверждает высшее руководство организации и на его основе осуществляет координацию маркетинговой деятельности в сфе­ре производства, финансов и других сферах деятельности организации. На основе такого плана управляющий маркетингом осуществляет кон­троль за производственной и сбытовой деятельностью организации, а также за динамикой рыночной конъюнктуры. Годовой план маркетинга в отличие от стратегического бывает в высшей степени детализирован­ным, т.е. подробно отражает номенклатуру продуктов, объем их про­изводства, цены, издержки, методы продвижения, формы послепро­дажного обслуживания потребителей и т.п.

Для контроля за работой предприятия в целом должна быть разработана многоуровневая процедура управленческого учета (перечень показателей, позволяющих руководителю оперативно принимать решения), а также сформулирована стратегия его развития (миссия, цели, критерии их достижения и траектория движения к поставленным целям), подкрепленная набором тактических мероприятий. Именно последнюю задачу для коммерческих и маркетинговых служб и решает план маркетинга.

Руководитель контролирует результаты деятельности подчиненных подразделений:

-по показателям управленческого учета (например — один раз в день);

-по критериям в плане маркетинга

-по результатам работы подразделения (например — один раз в месяц).

Анализ выполнения плана маркетинга включает сравнение реального развития событий с запланированными или ожидаемыми показателями в течение определенного периода. Если реальное состояние признается неудовлетворительным, в него необходимо внести изменения. Иногда планы приходится пересматривать в результате воздействия неконтролируемых факторов.

Существуют три метода, используемых для анализа плана маркетинга:

-анализ маркетинговых затрат;

Анализ маркетинговых затрат оценивает стоимостную эффективность различных маркетинговых факторов, позволяет оценить, какие затраты эффективны, а какие нет, и внести соответствующие изменения.

Анализ результатов сбытовой деятельности представляет собой детальное изучение результатов сбытовой деятельности с целью оценки правильности выбранной стратегии.

Ревизия маркетинга определяется как систематизированная критическая и объективная оценка и обзор основных целей и политики маркетинговых функций предприятия для реализации этой политики и достижения поставленных целей.

Процесс ревизии маркетинга состоит из шести этапов:

-определение, кто будет осуществлять ревизию;

-определение периодичности проведения ревизии;

-определение области ревизии — горизонтальная или вертикальная;

-разработка бланков для ревизии;

-представление результатов руководству и принятие решений.

Обязательное условие успеха деятельности на данном поприще — зависимость зарплаты сотрудников от выполнения ими своих обязанностей. Причем доля реальных выплат в зависимости от результатов деятельности должна быть существенной (не менее трети общего заработка работника).

    1. Анализ хозяйственного портфеля. Виды стратегий маркетинговой деятельности

Хозяйственный портфель — совокупность отдельных направлений де­ятельности и продуктов организации. Анализ хозяйственного портфеля — инструмент, с помощью кото­рого руководство организации выявляет и оценивает различные на­правления своей хозяйственной деятельности с целью вложения ресур­сов в наиболее прибыльные из их числа и сужения или прекращения наиболее слабых направлений деятельности. Здесь прежде всего следует идентифицировать СХЕ организации, что порой является сложной за­дачей, особенно для крупных организаций. Что из себя должна пред­ставлять СХЕ: отдельную компанию, отделение компании, продукто­вую линию или отдельный продукт? СХЕ должна удовлетворять следу­ющим трем критериям:

1) обслуживать внешний рынок, а не удов­летворять потребности других подразделений организации;

2) иметь своих, отличных от других, потребителей и конкурентов;

3) руковод­ство СХЕ должно контролировать все ключевые факторы, которые определяют успех на рынке.

Далее с целью выработки стратегий развития организации оценивает­ся степень привлекательности различных СХЕ. Обычно такая оценка осу­ществляется по двум параметрам: привлекательность рынка или отрасли, к которой принадлежит СХЕ, и сила позиции данной СХЕ на данном рынке или в данной отрасли. Первый, наиболее широко распространен­ный метод анализа СХЕ основан на применении матрицы «скорость роста рынка — рыночная доля» (матрица Бостонской консультационной группы — БКГ); второй — решетки планирования СХЕ (матрица кор­порации «General Electric» или «Мак-Кинзи»). Матрица «скорость роста рынка — рыночная доля» предназначена для классификации СХЕ орга­низации с помощью двух параметров: относительной рыночной доли, характеризующей силу позиции СХЕ на рынке (ось X), и скорости роста рынка, характеризующей его привлекательность (ось Y) (рис. 1.1). Пересечение этих двух координат образует четыре квадранта. Если СХЕ характеризуются высокими значениями обоих параметров, то они называются «звездами», их следует поддерживать и укреплять.

Рис.1.1 – Матрицы БКГ.
Если СХЕ характеризуются высоким значением параметра X и низким — Y, то они называются «дойными коровами» и являются генераторами денеж­ных средств организации, поскольку не требуется вкладывать средства в развитие рынка, но за ними нет будущего. При низком значении параметра X и высоком — Y CXE называются «трудными детьми» («со­баки»), их надо специально изучать, чтобы установить, не смогут ли они при известных инвестициях превратиться в «звезды». Когда пара­метр X и параметр Y имеют низкие значения, СХЕ называются «не­удачниками», от них надо по возможности избавляться, если нет вес­ких причин для их сохранения. С помощью данной матрицы руководи­тели решают вопросы определения направлений предпочтительного ин­вестирования с целью завоевания большей рыночной доли, а может быть, — снятия с производства какого-то продукта.

Решетка планирования СХЕ (рис. 1.2) используется при оценке привлекательности отдельных СХЕ на основе двух координат: ось X характеризует силу позиции СХЕ в отрасли, ось Y — привлекатель­ность отрасли. Каждая из этих координат определяется с учетом не­скольких параметров.

Рис. 1.2.- Решетка планирования СХЕ.

Рейтинг надежности площадок для торговли бинарных опционов:
  • Бинариум
    Бинариум

    1 место! Лидер на рынке — самый честный брокер бинарных опционов!
    Идеально для новичков — предоставляется бесплатное онлайн-обучение и демо-счет!
    Получите бонус за регистрацию по ссылке:

Индекс силы позиции определяется с учетом показателя относи­тельной рыночной доли, динамики ее изменения, величины полу­чаемой прибыли, имиджа, степени конкурентоспособности цены, качества продукта, эффективности сбыта, географических преимуществ рын­ка, эффективности работы сотрудников. Приняты три уровня града­ции данного индекса: сильная, средняя, слабая. Индекс привлека­тельности отрасли определяется с учетом размера и разнообразия рынков, скорости роста рынка, числа конкурентов, среднеотраслевой величины прибыли, цикличности спроса, структуры отраслевых затрат, ценовой политики, законодательства, трудовых ресурсов. Ис­пользуются три уровня градации данного индекса: высокая, средняя и низкая. Пересечение линий, характеризующих различные уровни значений этих двух уровней, образует решетку, которая делится на три зоны: зону, в которую организация должна инвестировать: зону, в которой организация должна поддерживать инвестиции на пре­жнем уровне, и зону, в которой надо получить максимально воз­можную прибыль, после чего ее следует покинуть.

Несмотря на всю привлекательность подобных подходов, они обла­дают и рядом недостатков. Они достаточно трудоемки и дорогостоящи, ряд показателей с их помощью трудно измерить, концентрируют вни­мание на текущих СХЕ и дают мало информации о планировании новых СХЕ, основываются преимущественно на экспертных оценках, прежде всего сотрудников данной организации.

Список надежных брокеров бинарных опционов на русском языке:
  • Бинариум
    Бинариум

    1 место! Лидер на рынке — самый честный брокер бинарных опционов!
    Идеально для новичков — предоставляется бесплатное онлайн-обучение и демо-счет!
    Получите бонус за регистрацию по ссылке:

Добавить комментарий